如果你现在以为赚钱很辛苦，那说明你现在很可能是正在挣小钱。最近媒体上都在议论摆地摊的问题，你看人家一天都挣到四五万了，我们还在公司装什么呢，不如回家练摊去吧。可你要知道，摆摊其实是零售的生意，什么是零售？零售的本质是个体消费，你认为是批发赚钱多，还是零售赚钱多？凭据我的观察，许多摆摊的朋侪月利润都不足一万（两小我私家）。批发和零售的最大区别就在于规模，任正非当年带队去美国学习，就强调过这点：“规模是优势，规模优势的基础是治理”。
不管是小我私家还是企业，要想赚大钱，你必须是想好你的商业模式，然后去有效率的做大规模。你看薇娅、李佳琦他们做直播赚钱老厉害了，但他们背后也是有上百人的团队在支撑，而且关键是两人的直播卖货走量特别大。
一次直播清空一个小厂的库存不在话下。他们是零售还是批发呢？固然是走规模化门路，要是一次直播卖给三瓜两枣，谁愿意给他们供货啊。对于企业赚钱的逻辑，任正非早就一目了然，“企业必须保持合理的发展速度，企业缩小规模就会失去竞争力”。实际上，我从来不以为“小而美”多有钱途，商业竞争不进则退，生意不是做大了，就是做小、做黄了，哪有什么小而美？做大做强才是企业的进化之道，市场规模可能比力小，但你占据了市场份额的绝大部门之后，自然也是能赚大钱。
雷军有个创业的方法论，他说创业首先要选择一个比力大的偏向。水大才气鱼大，所以雷军创业就杀入了智能手机领域，哪怕传统手机厂商竞争已经足够猛烈了。
我们创业不要被红海、蓝海给忽悠了，如果根据这个逻辑，那另有拼多多什么事啊。再强调一遍，重点是规模。好比在你的都会里，你说是影戏院比力重要，还是石化能源这样的企业比力重要？两者基础不在一个量级上。从某种意义上，规模就是最大的优势，但规模优势的基础是治理。
任正非如是说，“治理与服务是华为生死攸关的问题”。1993年，郭士纳（Lou Gerstner）出任IBM总裁，他上任后就提出，“集中精神在网络类电子商务产物上发挥IBM的规模优势”。
IBM在规模和治理上的计谋给了任正非庞大的启发，其时华为正处于高速扩张期，天天都有许多新员工涌进来，看似蒸蒸日上，而任正非却是忧心忡忡：在扩张的历程中，治理不善也是很是严重的问题。在文章《我们向美国人民学习什么》里，任正非说，“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效治理，又面临死亡，治理是内部因素，是可以努力的。规模小，面临的都是外部因素，是客观纪律，是难以以人的意志为转移的，它一定抗不住风暴。
”有人说船小好调头，但船小也经不起风浪。因此，任正非表现，华为只有增强治理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、增强治理与服务的战略出发点。
企业从无到有，从小到大，从弱到强，这是一个不停进阶的历程。企业只有治理到位，规模的扩张才不至于大而无当，基本不稳。在郭士纳上任之前，IBM就面临着解体为7个公司的局势，这给任正非上了生动的一课。
厥后，任正非提炼出一句话，“人才不是华为的焦点竞争力，对人才举行治理的能力才是企业的焦点竞争力”。所以，华为学习IBM，吸收了它们的名贵履历，我们现在也可以学华为，把华为的履历化为己用。任正非的治理思想和谋划方略，对创业者来说都是名贵的知识财富。
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